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組織分工的目的是為了提高效率。由專業(yè)的人負(fù)責(zé)專業(yè)的事，完成崗位職責(zé)。而專業(yè)的人歸集到一起形成部門，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的職能。

又因?yàn)榻M織是為目標(biāo)存在，所以崗位職責(zé)與部門職能又需要有機(jī)的統(tǒng)一起來最終指向組織目標(biāo)。所以比起形式上的分工，分工后的協(xié)作才是價(jià)值產(chǎn)生的源泉。

然而科層制始終不能有效解決的一個(gè)問題就是，隨著企業(yè)規(guī)模的變大，如何避免由于組織僵化帶來的協(xié)作成本上升、進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營效率？

什么是組織僵化？

往往在創(chuàng)業(yè)初期，分工與合作是一件比較容易的事。因?yàn)榇蠹覔碛忻鞔_的目標(biāo)與危機(jī)感，即如何在不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰的前提下，快速做出能夠迎合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品/服務(wù)來。這個(gè)時(shí)期企業(yè)的典型特征是危機(jī)倒逼績效。為了生存，大家主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，充分分享市場(chǎng)信息，圍繞目標(biāo)群策群力、解決問題。

當(dāng)企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入發(fā)展期，由于產(chǎn)品已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，所以企業(yè)經(jīng)營的主題已經(jīng)從如何生存，變成了如何發(fā)展。

為了謀求發(fā)展，企業(yè)往往采取的是對(duì)專業(yè)化的人才進(jìn)行歸集，再由有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行統(tǒng)籌管理，從而形成科層制架構(gòu)。而統(tǒng)籌管理的代價(jià)則是企業(yè)需要放棄創(chuàng)業(yè)期直線管理的自由度與靈活性，進(jìn)而用標(biāo)準(zhǔn)化與責(zé)任細(xì)分來規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作。

然而，想讓這樣模式發(fā)揮作用，企業(yè)就必須明晰自己價(jià)值創(chuàng)造的過程，并能夠通過持續(xù)提升每一價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的效率來提升組織整體的效率，這是傳統(tǒng)管理的核心邏輯。但該邏輯有一個(gè)重要的實(shí)現(xiàn)前提，就是組織的產(chǎn)出相對(duì)明確。例如福特就是在考慮如何有效的生產(chǎn)T型車的情況下，將作業(yè)的工序拆分，并經(jīng)由工人在每一道工序上的經(jīng)驗(yàn)累積來提升效率。

但現(xiàn)在的狀況是，外部環(huán)境的變化使得企業(yè)需要不斷識(shí)別并把握新的機(jī)遇，匹配并利用新的資源。因此企業(yè)的發(fā)展變得非連續(xù)、不確定。面對(duì)這種環(huán)境，往往許多企業(yè)都進(jìn)入了一種“埋頭趕路”的模式，期望通過不斷的攫取資源來豐富業(yè)務(wù)線，卻忽略了在規(guī)?；耐瑫r(shí)對(duì)自己價(jià)值創(chuàng)造的過程進(jìn)行科學(xué)的梳理與提升。

這樣狀態(tài)下的科層制管理就好比搭積木，即企業(yè)現(xiàn)階段的問題，都是因?yàn)榍耙浑A段的積木搭的不夠穩(wěn)定。只不過現(xiàn)階段企業(yè)的經(jīng)營與業(yè)務(wù)的運(yùn)行，卻都是構(gòu)建在那些不穩(wěn)定的積木之上。反應(yīng)在企業(yè)管理上，就是一旦形成部門之間，員工之間的利益格局、工作模式與行事依據(jù)，就很難做出改變，即使改變本身確實(shí)能為組織帶來效能提升。

這就是組織的僵化。

什么是組織中的深井效應(yīng)？

科層制組織架構(gòu)的初衷是通過分工提高產(chǎn)出效率，但分工的過度細(xì)化則會(huì)造成員工只被眼前的事項(xiàng)所驅(qū)動(dòng)，缺乏系統(tǒng)性、前瞻性的思考。隨之而來的就是員工只會(huì)被事務(wù)型工作推著走，而不去考慮如何更有效的產(chǎn)出。

于是，同樣是拿一個(gè)月的薪水，在如何輕松的拿到與積極主動(dòng)提高工作產(chǎn)出價(jià)值之間，員工自然傾向于選擇前者。

當(dāng)員工層面這種僵化、缺乏擔(dān)當(dāng)與奉獻(xiàn)的行為上升到部門層面，就形成了部門墻。一個(gè)典型現(xiàn)象就是：公司的產(chǎn)品出了問題，各個(gè)部門之間相互推諉，沒有任何一個(gè)部門覺得自己應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，推來推去，問題始終無法得到及時(shí)的解決。

并且由于部門墻的存在，使得信息在部門之間無法有效流通，協(xié)作無法順利開展，從而造成了資源內(nèi)耗，使管理成本上升。

隨著科層制的管理職能深入發(fā)展，部門本位主義的思潮就會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重。各部門只為自己部門的績效負(fù)責(zé)，部門之間爭(zhēng)奪資源，相互傾軋。往往在企業(yè)中一個(gè)常見的現(xiàn)象是提出問題和需求的人很多，但能給出方案的人很少，高層做出的決策，通常很難執(zhí)行下去。各部門就好像處在不同的深井之中，只看自己頭頂?shù)囊黄?，而忽視企業(yè)的整體利益，于是資源內(nèi)耗加劇，管理成本居高不下。

這便是組織管理中的深井效應(yīng)。

然而面對(duì)深井效應(yīng)，傳統(tǒng)管理模式有其固有的局限性與天花板。想要鑿開組織中的“這口井”，我們需要的，可能是不同以往的破局方式與全新的管理理念，這些內(nèi)容將在后續(xù)的文章中展開論述。

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